É confortável acreditar que empresas fracassam porque foram mal administradas.
Executivos incompetentes.
Produtos ruins.
Clientes insatisfeitos.
Falta de dinheiro.
Decisões absurdas.
Às vezes é exatamente isso que acontece. Mas existe uma possibilidade muito mais desconfortável: uma empresa pode fazer quase tudo certo e, ainda assim, estar caminhando na direção errada.
Pode ouvir seus clientes.
Melhorar seus produtos.
Controlar custos.
Investir em tecnologia.
Contratar bons profissionais.
Acompanhar seus indicadores.
Cumprir suas metas.
E não perceber que, enquanto aperfeiçoava o negócio, o mundo ao redor do negócio estava mudando.
O sucesso também produz pontos cegos
Quando uma empresa encontra uma fórmula que funciona, faz aquilo que esperamos de uma organização competente:
repete.
Padroniza.
Mede.
Otimiza.
Cria processos.
Contrata especialistas.
Investe naquilo que produz resultados.
Com o tempo, deixa de possuir apenas um produto ou modelo de negócio. Passa a possuir uma maneira de interpretar o mercado.
Aprende quem é seu cliente.
O que ele valoriza.
Quem são seus concorrentes.
Onde estão as melhores margens.
Quais investimentos fazem sentido.
Quais ideias merecem atenção.
E quais podem ser ignoradas.
Isso é conhecimento. E conhecimento acumulado é uma enorme vantagem competitiva. Até o momento em que algumas das premissas sobre as quais ele foi construído começam a mudar.
O dilema de fazer a coisa certa
Clayton Christensen chamou atenção para um fenômeno fascinante em The Innovator's Dilemma. Empresas estabelecidas não ignoram necessariamente novas oportunidades porque são incompetentes. Muitas vezes elas tomam decisões perfeitamente coerentes com aquilo que seus clientes, suas margens e sua estrutura de negócios indicam naquele momento.
Imagine uma empresa líder. Seus melhores clientes pedem produtos cada vez mais sofisticados. Esses produtos oferecem margens maiores.
Uma nova solução aparece no mercado.
É mais simples.
Tem desempenho inferior em alguns critérios tradicionais.
Atende um segmento pequeno.
Produz margens pouco atraentes.
O que um gestor responsável deveria fazer? Provavelmente investir seus recursos onde estão os melhores clientes e os melhores retornos.
Parece racional. E geralmente é.
O problema surge quando aquela solução aparentemente inferior começa a melhorar. Enquanto isso, a empresa estabelecida continua aperfeiçoando aquilo que sabe fazer extraordinariamente bem. Até que os critérios pelos quais o mercado escolhe começam a mudar.
Kodak não desconhecia a fotografia digital
Existe uma versão popular da história da Kodak que diz aproximadamente isto:
A Kodak inventou a câmera digital e depois ignorou a própria invenção.
A realidade é mais interessante.
Em 1975, o engenheiro Steven Sasson, trabalhando na Kodak, construiu um dos primeiros protótipos de câmera digital. A empresa, portanto, não era incapaz de enxergar a tecnologia.
O problema era muito maior.
Durante décadas, a fotografia tradicional havia criado um extraordinário ecossistema econômico baseado em câmeras, filmes, revelação, papel fotográfico e processamento. A fotografia digital não representava simplesmente um produto novo. Ela ameaçava a lógica econômica que sustentava aquele ecossistema.
Esse é um dos problemas mais difíceis da transformação: às vezes a empresa consegue enxergar perfeitamente a nova tecnologia — mas não consegue abandonar a lógica que tornou a empresa bem-sucedida.
Não é cegueira tecnológica. É dependência do modelo.
O mesmo cliente pode esconder o futuro
Empresas aprendem, corretamente, a ouvir seus clientes. Mas existe uma limitação.
Clientes geralmente conseguem explicar muito bem seus problemas atuais. É muito mais difícil pedir que descrevam comportamentos que ainda não possuem diante de possibilidades que ainda não conhecem.
Antes do smartphone, quantas pessoas teriam pedido:
Gostaria de carregar no bolso um computador conectado permanentemente à internet, com câmera, GPS, banco, mapas, biblioteca, televisão, jornal, loja, escritório e rede social?
Provavelmente poucas.
Depois que a possibilidade existe, ela parece evidente. Antes, não.
Por isso, compreender profundamente o cliente é indispensável. Mas observar apenas aquilo que o cliente pede pode não ser suficiente para compreender aquilo que está começando a mudar.
Os indicadores também contam histórias do passado
Há outra armadilha. Empresas modernas são orientadas por dados. E devem ser.
O problema não está nos dados. Está na pergunta que fazemos a eles.
Faturamento.
Margem.
Market share.
Conversão.
Produtividade.
Retenção.
Satisfação.
Todos são fundamentais para administrar o negócio existente. Mas são, em grande parte, fotografias de uma realidade que já aconteceu.
Uma ruptura frequentemente começa em lugares onde os números ainda são pequenos demais para chamar atenção.
Poucos usuários.
Mercado insignificante.
Margens ruins.
Tecnologia imperfeita.
Comportamento estranho.
Se uma organização olha apenas para aquilo que já possui escala, corre o risco de descobrir uma transformação justamente quando ela já possui escala suficiente para ameaçá-la.
A experiência cria mapas
Existe uma razão humana por trás disso. Experiência cria modelos mentais.
Eles são indispensáveis. Sem eles, precisaríamos interpretar o mundo do zero todas as manhãs. Um executivo experiente olha para uma situação e reconhece padrões que alguém menos experiente não percebe. Isso permite decisões rápidas e sofisticadas.
Mas existe um paradoxo: o mesmo mapa que ajuda a navegar pode dificultar perceber que o território mudou.
Quanto mais sucesso tivemos utilizando determinado modelo, mais evidências possuímos de que ele funciona. Por isso, abandonar uma premissa bem-sucedida é muito mais difícil do que abandonar uma ideia que nunca funcionou.
O fracasso nos obriga a questionar. O sucesso frequentemente nos dá razões para continuar.
"Sempre fizemos assim" é apenas o sintoma
É fácil zombar de organizações que dizem: "sempre fizemos assim".
Mas raramente alguém mantém um processo apenas por estupidez. Normalmente existe uma história.
Aquilo funcionou.
Resolveu problemas.
Gerou lucro.
Criou empregos.
Atendeu clientes.
Foi testado inúmeras vezes.
Talvez tenha construído a própria empresa.
Por isso, a resistência à mudança não nasce necessariamente de pessoas resistentes. Pode nascer de pessoas extremamente competentes protegendo aquilo que aprenderam a fazer bem.
Essa diferença é importante. Porque, se tratarmos toda resistência como ignorância, jamais compreenderemos o verdadeiro problema.
O concorrente perigoso talvez não pareça concorrente
Outra consequência é que empresas tendem a observar organizações parecidas consigo mesmas.
Bancos observam bancos.
Universidades observam universidades.
Indústrias observam indústrias.
Varejistas observam varejistas.
Mas transformações importantes frequentemente atravessam fronteiras. O concorrente de uma empresa pode surgir em outra indústria. Ou pode nem parecer empresa.
Pode ser uma plataforma.
Uma mudança de comportamento.
Uma nova regulamentação.
Uma tecnologia.
Uma comunidade.
Uma forma diferente de acesso.
Ou simplesmente uma nova maneira de resolver o mesmo problema.
Quando definimos nosso negócio pelo produto que vendemos, enxergamos concorrentes. Quando o definimos pelo problema que resolvemos, começamos a enxergar alternativas.
Então, como perceber que o mundo mudou?
Não existe um painel capaz de acender uma luz vermelha dizendo: atenção, seu modelo mental expira em 18 meses.
Seria conveniente.
O que existe são sinais. Pequenos. Contraditórios. Frequentemente incompletos.
Por isso, organizações precisam criar espaço não apenas para executar o presente, mas para questioná-lo. Algumas perguntas ajudam:
O que hoje parece pequeno demais para merecer nossa atenção?
Que comportamento de nossos clientes consideramos estranho ou irrelevante?
Que solução inferior está melhorando rapidamente?
Que hipótese sobre nosso negócio nunca mais questionamos?
Quem está resolvendo o problema de nossos clientes de uma maneira completamente diferente?
O que faríamos se nosso produto principal deixasse de existir daqui a cinco anos?
E talvez a mais difícil: qual parte do nosso sucesso atual pode estar nos impedindo de enxergar o que vem depois?
Competência continua sendo necessária
Nada disso significa que empresas devam abandonar processos, experiência, planejamento ou dados. Muito pelo contrário. Organizações precisam ser excelentes naquilo que fazem hoje.
O problema é acreditar que excelência operacional e capacidade de perceber mudanças são a mesma competência. Não são.
Uma empresa precisa executar o presente. Mas também precisa manter alguma capacidade de imaginar que o presente não continuará igual.
Isso exige uma combinação difícil:
Convicção suficiente para executar e dúvida suficiente para questionar.
Talvez seja uma das tensões fundamentais da gestão contemporânea.
O mundo raramente muda de uma vez
Quando olhamos retrospectivamente para grandes transformações, criamos datas.
Antes e depois da internet.
Antes e depois do smartphone.
Antes e depois da inteligência artificial generativa.
Mas quem viveu essas transições sabe que não aconteceu assim. Durante algum tempo, os dois mundos coexistiram.
O antigo continuava funcionando.
O novo ainda parecia imperfeito.
Os números do presente eram enormes.
Os números do futuro eram pequenos.
É justamente nesse intervalo que perceber a mudança é mais difícil. E mais valioso.
Porque, quando todos concordam que o mundo mudou, a discussão já não é sobre percepção. É sobre adaptação. A vantagem estava antes.
Talvez empresas não sejam surpreendidas pelo futuro
Talvez sejam surpreendidas pela velocidade com que aquilo que parecia irrelevante deixou de ser irrelevante.
E isso muda a pergunta. Em vez de perguntar apenas "estamos fazendo bem aquilo que fazemos?", talvez toda organização devesse perguntar regularmente:
Aquilo que fazemos ainda será importante no mundo que está surgindo?
São perguntas completamente diferentes. A primeira mede competência. A segunda exige percepção.
E uma empresa pode responder sim à primeira durante muito tempo enquanto a resposta à segunda já começou a mudar.
Este artigo faz parte de uma série sobre disrupção, futuro, trabalho e transformação — questões que também estão no centro de Disruptivos por Natureza e do projeto Hoje Já é Amanhã.
No próximo artigo: Os sinais estavam lá. Por que ninguém viu?
